近年來，國內LED顯示市場，憑借小間距LED產品的崛起，市場規模不斷增長。但是，蛋糕做大的同時，并不意味著每個企業都“平分了機遇”。事實上，市場集中化正在成為2017年led顯示產業的“主流規律”。例如，國內LED顯示領軍企業聯建光電，前三季度營收同比增長超過50%。

增量分配的邏輯：份額靠“實力”

據研究數據顯示，2017年國內LED小間距市場規模的成長將再次達到100%。這也就意味著2017年小間距LED消費總量幾乎相當于此前數年歷史的總和。聯建光電等企業認為，目前LED顯示產業的增長，核心來自于小間距LED自身，以及小間距LED技術的外溢——這個事實，顯著提高了“企業求增量的門檻”。

以聯建光電為例，其尖端小間距LED產品幾乎“每年跨上一個新技術臺階”。2017年中更是在全球首發0.8毫米間距產品，再次打破了小間距LED工藝技術的極限限制，使得公司產品持續引領全球小間距LED顯示浪潮。

領先的技術，不僅能成就超高端用戶的需求，同時亦能產生巨大的技術價值外溢。比如，0.8毫米間距產品，每平米像素數量達到156萬顆以上——這是市場銷量最大的產品，P1.5小間距屏44萬顆燈珠水平的近四倍。但是，對于一款成熟穩定的產品，二者卻要求數量相當的“死燈控制能力”。

“156萬顆每平米的完美燈珠工藝能力，是對44萬顆水平的超越。同時，前者的新技術應用在后者產品上，則能達成更高的穩定性和更低的產品成本”。即研發更好的技術，不僅是推出最強大的產品，亦會讓既有產品得到升級。

這種高端技術向普及市場的外溢現象，也發生在傳統大間距LED屏市場上。聯建光電是國內最早感知到“數字時代，戶外LED廣告屏會價值重生”的企業。聯建光電制定了包括：傳統戶外廣告屏像素精細化，以適應數字移動掃碼等交互技術；室外高顯示密度小單元數字告示屏幕，發掘新的智慧營銷和智慧城市新市場；小間距新技術向大間距產品遷移，提升產品可靠性和成本競爭力等等多方位的“跨應用和產品線，基礎技術與創新工藝”共享的戰略規劃，在行業內率先實現全系列LED顯示產品的體驗與技術升級。

“外行看到的是我們0.8這樣全球領先的新一代產品；內行、我們自己則看到的是‘產品工程與工藝能力的創新發展’——后者是產業性的共性進步。也就是說，擁有最牛的頂尖產品技術，就意味了在整個產品線上都擁有獨門絕技”。2017年以來，包括小間距LED屏在內，LED顯示行業的市場集中化，就是對這種“技術創新實力”引領規律的“市場回應”。

研究數據表明，2017年國內LED屏行業會形成梯隊結構。以聯建光電為代表的，年度營收30億元上下的第一梯段，在規模化企業中，市場份額會超過50%。第二梯隊，5-10億元營收額的品牌，在規模化企業中的份額則只有不到20%。第三梯隊是億元門檻梯隊，也就是存亡線之爭。這個梯隊排列，基本就是個品牌企業技術實力的層級結構。

“不是市場規模自身拉開了距離；而是技術創新能力的差異、在行業需求不斷高端化的過程中，促使市場份額的集中”，對于這種市場集中化的變化，業內專家如此評價，并指出LED顯示產業已經進入一個嶄新的競爭階段。

品牌成長的邏輯：框架和執行

面對近年來LED屏行業，龍頭企業的高速成長，“并購擴張”成為一個行業熱門詞匯。因為，更大的市場、更高的份額，必然意味著品牌企業更大的體量。

聯建光電2012年，成立了聯動文化（北京）有限公司，專門做戶外廣告運營。其后又打出一系列組合拳，收購十余家相關公司，其中包括中國最大的“戶外廣告媒體超市”分時傳媒。這些變革幫助聯建光電在“市場場景覆蓋程度”、“快速擴充高效團隊”、“適應不同細分市場商業文化”、“板塊和業務鏈條專業化”、“獲得有效存量市場和技術能力”等方面發揮了巨大作用。

但是，并購性的擴張本身帶來的只是“量”的變化。這就如同毛坯房子的框架結構有了，但卻未必最終得到一個易于居住、有文化氣息的“品味性生活空間”。在實現量的增加的同時，聯建光電更強調“讓子公司能夠真正融入集團戰略，獲得更佳的成長能力”。

“是管嚴、綁住，還是讓這被收購企業繼續‘生龍活虎’，并藉由母公司的能力支撐變得更為強健，這考驗著‘份額擴張中’的聯建光電”。聯建光電董事長劉虎軍對此認為，“集團的使命主要是為各個子公司提供平臺性的服務，就像是航空母艦為艦載戰斗機準備的甲板。戰斗機加油放飛之后要有自己的空間和自由。”后者是保持子公司活力、戰斗力、成長力的關鍵。

對此，聯建光電集團和各個子公司的關系從上下級，變成協作伙伴，變成分工關系——母公司集團分擔了子公司的一部分戰略能力和組織能力建設工作，子公司主要負責做好精細化運營和管理工作。這種組合實現了“嚴肅活潑、團結斗爭”的平衡，讓不斷壯大和發展的聯建光電始終保持“沒有贅肉的最佳競技狀態”。

“在小間距LED崛起帶來的行業市場整合大潮中，企業的成長離不開搭建一個完善的框架結構。但是，在‘戰略——框架與制度——執行’這個邏輯過程中，還需要一個‘能力因素’”。窺視近年來LED顯示屏市場的興衰，更多的并不是一些企業意識不到市場機遇在那里，不是戰略問題；也不是這些企業沒有搭建起合適的框架和制度，而是這些企業沒有“執行”的能力。

這方面，聯建光電特別強調，“有規矩的自由”。通過樹立規矩，實現方向正確、團結一致；通過給予自由，保障靈活的市場競爭能力和戰斗意識。聯建光電集團公司設立了“一委四部”：一委是指財經委；四部是指戰略規劃部、宣傳組織部、中央研發部、業務投資部。這些部門對子公司實行“每周組織評估一次，每個月開一次例會，每個季度進行一次大的評估”，以做到“嚴控底線”、“合規發展”。同時，作為活力政策，子公司突出業績考核的指揮棒作用，現金獎勵與股權激勵長短手段相結合，“做多了就獎勵雙倍，做少了罰也是罰雙倍”，充分調動子公司團隊“高效的創造激情”。這就是劉虎軍所言的“放飛，不是撒野子亂跑”。

在框架中注入能力，這就像好車加滿了油，自然能夠澎湃千里。聯建光電在企業壯大發展中，堅持框架制度體系與能力制度體系的結合，實現了“物、人、目標”的高效統一。這是這家近20年企業一直能“引領行業潮流”的關鍵。

目前，LED顯示產業已經進入一個品牌為王的新階段。以LED小間距技術創新為代表的高端技術形象，和數字告示運營與創意服務、專業顯示解決方案與租賃業務為代表的“服務能力”，正在促成產業品牌化、集中化、國際化的發展浪潮。站在新時代的起點之上，聯建光電目光高遠、統一布局，高舉創新大旗，誓將高端顯示產業的中國創造、中國智造推向更高的高度。

文章來源：投影時代

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